Cuando somos gestores de un equipo, una de nuestras labores debería ser la de detectar aquellas personas que tienen un potencial de crecimiento suficiente como para ascender en la pirámide de la empresa, de manera que ambas partes se beneficien del cambio.

Resulta complicado elaborar esta lista de “elegidos” porque hay muchos factores como la empatía, el último resultado, situaciones personales, etc que influyen en la decisión. Sin embargo, antes o después todos nos enfrentamos a ello, bien porque es necesario cubrir una plaza ya existente, bien porque se crea un puesto nuevo.

¿Qué hacer entonces?

Generalmente se elige al número 1 (que para eso encabeza la lista), se habla con él, se le explican las circunstancias y condiciones del ascenso y, finalmente, se le pregunta qué le parece.

En la mayor parte de los casos podemos intuir su respuesta afirmativa ya que el deseo de la mayor parte de nosotros es progresar en el trabajo (en condiciones normales).

Sin embargo, nos podemos encontrar con una negativa, motivada por múltiples factores: personales, económicos, profesionales.

Entonces, ¿qué ocurre?

Obviamente, tras la sorpresa inicial por un rechazo no esperado, pasamos al número 2 y vuelve a empezar el proceso.

Naturalmente, la situación ya no es igual: puede que el nuevo candidato sepa que no es nuestra primera opción y eso influya en su respuesta; el equipo se puede sorprender por ver que la recompensa la obtiene otro diferente al que ellos suponían; puede que incluso no estén de acuerdo con la decisión adoptada; y también puede que ni el elegido ni el equipo le den importancia al cambio y lo acepten.

En cualquier caso, si estamos seguros de la decisión tomada y tenemos argumentos de peso, debemos explicarlo a todos los interesados y hacerles ver que la decisión es firme, de manera que deben aceptarla y apoyarla.

Cuando la comunicación en el equipo es directa, sincera y objetiva no debemos tener miedo a transmitir al equipo cualquier mensaje.

En otro artículo futuro veremos qué hay que hacer con aquellos integrantes de nuestro equipo que no acepten las decisiones que se adopten.

Obviamente, antes de correr hay que saber andar y resulta difícil gestionar de forma correcta un proyecto si no se controlan todos los aspectos básicos.

Sin embargo, cuando ya te has enfrentado a varios proyectos, con diversos tipos de personas a tu cargo, te das cuenta de que eso que has aprendido no es suficiente, ya que se trata sólo de teoría. Es un caso similar al de obtener el carnet de conducir: te enseñan las señales de tráfico, las prioridades, las normas legales, pero, a pesar de las clases prácticas, no llegas a conocer las normas no escritas de la conducción, esas que aprenden en el día a día cuando sales a la jungla del asfalto tú solo tras el volante.

En el caso de la gestión de proyectos ocurre lo mismo.

Puedes crear un diagrama Gantt con el plan detallado de todas las actividades e hitos.

Puedes rellenar una matriz de riesgos, ponderándolos de la manera más objetiva posible.

Puedes hacer estimaciones de esfuerzos y asignación de tareas basados en cálculos complejos de puntos función.

Sin embargo, nadie te enseña cómo debes reaccionar cuando uno de los integrantes de tu equipo decide acercarse a ti y contarte un problema personal.

Tampoco nadie te enseña cómo lograr que esa persona confíe en ti, ni cómo mantener motivado al equipo, ni cómo delegar tareas, ni cómo pedir a una persona que se quede más allá de su tiempo de trabajo porque el proyecto debe terminarse en el plazo establecido y hay una desviación, ni cómo decirle a alguien que no vale y que es mejor que busque otro empleo.

Todo ello son habilidades que si bien no son objeto de examen cuando obtenemos, por ejemplo, una certificación PMP, sí forman parte del día a día como gestores y que no tenemos más remedio que aprender o los problemas nos superarán.

Entonces, ¿cómo hacerles frente? ¿Cómo resolver este tipo de problemas?

Yo creo que hay cuatro pasos fundamentales:

1. Ponerse en el lugar de la persona que los sufre: ¿qué nos gustaría escuchar si estuviéramos en su situación? No siempre funciona, ya que cada persona es diferente, pero si logramos conectar de esta manera ya tenemos el primer paso dado.

2. Determinar cómo afecta al proyecto este problema y su gravedad.

3. Plantear alternativas que sean válidas para el proyecto y para la persona que tiene el problema.

4. Ser consecuentes con la decisión tomada y ser conscientes de que será el nivel con el que nuestro equipo mida futuras situaciones (por desgracia, el nivel de similitud lo suele establecer el afectado y no nosotros).

Obviamente, cada problema deberá ser analizado individualmente ya que no es lo mismo (para algunas personas puede llegar a serlo) que nuestro perro se haya lastimado una pata que la defunción u hospitalización de un familiar.

Lo mejor es aprender de lo que ocurre a nuestro alrededor, ya sea con nuestros inmediatos superiores o a través del ejemplo ajeno de otros compañeros.

Además, como siempre, es imprescindible aplicar el sentido común y ser rigurosos con nuestras decisiones, ya que cada una de ellas será tomada como “jurisprudencia” para futuras situaciones.

Hace un tiempo me compré la serie completa de Harry (el sucio, el fuerte, la lista negra…) y, de vez en cuando, vuelvo a poner una en el dvd.

Hace poco vi de nuevo Harry el Ejecutor. Obviamente, no es una gran película en cuanto a términos de calidad artística e interpretativa se refiere, pero sirve para pasar el rato y disfrutar viendo cómo un policía aplica lo que, en general, entendemos por justicia.

Más allá de cualquier consideración cinéfila, me dio por pensar su analogía con la gestión de proyectos y las organizaciones en general, y lo curioso es que, en muchas ocasiones, vemos reflejados gran parte de los perfiles de este tipo de películas.

En mi opinión, hay cuatro tipos de empleados:

1. Los que piensan. Hacen evolucionar a la empresa, aún a riesgo de equivocarse. Son una especie rara de encontrar y difícil de contentar.
2. Los que ejecutan. Acatan las órdenes del primer grupo, bien con un toque propio para mejorar el resultado, o bien sin parar a reflexionar en nada más que las órdenes recibidas.
3. Los que se dejan llevar por la corriente. Generalmente son buenos empleados, cumplen con su cometido, pero no se le pueden pedir peras al olmo.
4. Los que hacen bulto. Son necesarios para completar la plantilla, pero sería deseable sustituirlos por los del grupo 2 o 3.

Obviamente, el protagonista de Harry el Ejecutor es del grupo 2, aunque llevado al extremos en cuanto a los métodos, el celo con el que se aplica y los toques personales con los que adereza su trabajo.

Sin embargo, creo que nunca llegaría al grupo 1, ya que es una persona de acción, que prefiere aplicar las soluciones a teorizar sobre ellas.

Conforme avanzamos en nuestra carrera profesional más vamos situándonos en el grupo de los protagonistas o de los actores secundarios. En ello influyen muchos factores externos que no somos capaces de controlar, aunque en nuestra mano queda decidir si queremos evolucionar hacia los que piensan o conformarnos con dejarnos llevar por la corriente.

¿En qué grupo crees que estás? ¿Es posible moverse de un grupo a otro?

Esta frase la encontré por casualidad en internet y lo cierto es que me gustó mucho.

Cuando se habla de gestión, yo creo que hay dos tipos de perfiles en los que podrían encuadrarse casi todos los gestores: líder o dictador. También podría hablarse del gestor-fantasma (existe pero nadie lo ve) aunque éste prefil ni siquiera puede considerarse gestor.

Al líder se le sigue, al dictador se le teme.

 El dictador es tremendamente peligroso para una organización puesto que es un factor que la va minando poco a poco hasta que ha creado tanto malestar y tanta desmotivación que aquel que no se ha ido sólo se queda porque no tiene más remedio o por el miedo al cambio. Con ello, la gente pasa más tiempo cuchicheando, y pensando en otras opciones que concentrada en trabajar para cumplir los objetivos.

En cuanto al líder, no voy a entrar a valorar las cualidades que debe tener, puesto que mucho se ha escrito acerca de ello. Además, es un error tratar de generalizar puesto que para cada uno de nosotros debe cumplir una serie de requisitos si quiere que estemos dispuestos a seguirle.

Sin embargo, creo que honestidad, buen trato personal, saber qué se está haciendo y mucho sentido común son cualidades fundamentales que alguien con autoridad debe tener. Todo lo positivo que podamos añadir a esa lista, serán factores que favorecerán el liderazgo y la autoridad. Si nos falta alguno de ellos, entonces el riesgo de deriva hacia actitudes dictatoriales pasa a ser tremendamente importante, ya que intentan compensarse las carencias mediante el habitual ”se hace así por mis narices”.

Es cierto que a veces un líder tiene que convertirse temporalmente en un tirano cuando las circunstancias así lo exigen, pero incluso entonces es capaz de transmitir dicha necesidad al equipo y éste sabe entenderlo y obedecer.

No soy un discípulo de la escuela maquiavélica, y no comparto la opinión de que hay que lograr los objetivos por encima de cualquier cosa. Prefiero trabajar para llegar a lograr que mi equipo crea en los mismo objetivos que yo, antes que instaurar el miedo al castigo, los malos modos y el hastío entre aquellos con los que debo trabajar codo con codo. La eficacia es mucho mayor cuando están claros los objetivos y todos los del barco remamos en la misma dirección.

Para terminar, un vídeo muy interesante encontrado en el blog Navegapolis