A todas ellas, yo añadiría unas más, las cuales he puesto más abajo.

1. En nuestro caso es diferente.
2. Ya lo hemos intentado antes.
3. Cuesta mucho.
4. No es mi trabajo.
5. Estamos demasiado ocupados para eso.
6. No tenemos tiempo.
7. No tenemos suficiente ayuda o gente para hacerlo.
8. Es un cambio demasiado radical.
9. A la gente no le va a gustar.
10. Va en contra de la política de la compañía. 
11. Los sindicatos van a protestar.

12. Eso aumentará la burocracia.
13. No tenemos permiso.
14. Volvamos a la realidad.
15. No es nuestro problema.
16. No me gusta la idea.
17. No digo que no sea así, pero…
18. Vas adelantado dos años a tu tiempo.
19. Ahora no es el momento.
20. No está en el presupuesto. 
21. A mi no me vas a enseñar nada nuevo.
22. Bien pensado, pero no es práctico.
23. Pensémoslo mejor.
24. Seremos el hazmerreir de la industria.
25. Otra vez eso no…
26. De dónde te has sacado eso?
27. Nos hemos arreglado perfectamente hasta ahora.
28. Nunca se ha intentado.
29. Pongamos eso como idea de baja prioridad.
30. Hagamos un comité.
31. En nuestro lugar no funcionaría.
32. El comité ejecutivo nunca lo aprobará.
33. No encuentro la relación.
34. Mejor consultarlo con la almohada.
35. No se puede hacer.
36. Es demasiado problema cambiar.
37. No da beneficios por sí solo.
38. Es imposible.
39. Conozco una persona que lo intentó y la despidieron.
40. Siempre lo hemos hecho así.
41. A la larga perderíamos dinero.
42. No tentemos a la suerte.
43. Ésto es lo que se puede esperar de un novato.
44. ¿Alguien lo ha intentado antes?.
45. Pensémoslo más detenidamente.
46. Tenemos que rendir cuentas a los accionistas.
47. No sueñes.
48. Si no está roto no es necesario arreglarlo.
49. Demasiado bonito para ser verdad.
50. Es demasiado trabajo.

51. Esto, que lo haga el nuevo.
52. Con lo que cuesta, cogemos a 3 becarios y nos ahorramos mucho.
53. ¿Quién ha osado pedir eso?
54. Hazme un informe detallado de eso que propones.
55. Mejor lo subcontratamos a la India.
56. No creo que sea para tanto.
57. Eso jamás lo comprarán.
58. Si tienes narices, díselo al jefe.
59. ¿Quieres recibir una llamada de personal?
60. Has visto demasiadas series de robots.
61. Ya, ¿y los Pokemon cuándo salen?
62. Yo no tengo una bola de cristal ¿y tú?
63. Si no funciona, ¿te despedimos?
64. ¿De verdad crees que sabes lo suficiente como para proponer eso?
65. Mira, llevo aquí más años que tú y sé que nadie lo aceptará.
66. ¿Quién te has creido?
67. ¿Has tomado algún carajillo a la hora de comer?

Seguro que a todos se os ocurren más frases. Os animos a ampliar la lista.

Las letras que figuran en la cabecera significan Last In, Marrón Get, que traducido al castellano significa “el última la pringa”.

¿Qué comportamiento se define bajo estas siglas?

Aunque hoy en día es más frecuente el proceso contrario, todavía hay empresas que incorporan a nuevos trabajadores a su plantilla, de modo que los hacen partícipes de los diferentes engranajes de la compañía, se encuentren éstos más o menos engrasados.

Cuando una empresa decide incorporar nuevas personas a su plantilla debe enfrentarse a dos problemas:

1. En primer lugar encontrar a la persona adecuada, aunque en la mayor parte de las veces no deja de ser como jugar a la lotería sabiendo sólo 1 de los 6 números.

2. Una vez ha escogido, se enfrenta al que en mi opinión es un problema todavía más importante: encajarlo en la estructura organizativa.

Generalizando, hay dos tipos de perfiles: directivos, y el resto. Sin embargo, a pesar de que la problemática de cada uno es particular a los cargos que se desempeñen, ambos comparten un riesgo en común, y es el de LIMG.

¿Por qué?

Salvo excepciones, las empresas se piensan mucho y retrasan todo lo que pueden la incorporación de una nueva persona, ya que supone un gasto extra, es un riesgo nuevo, y requiere recursos tanto para su captación como para su integración y desarrollo.

Por ello, cuando ya los empleados que hay en ese momento se encuentran desbordados de trabajo, es cuando se decide la contratación de alguien nuevo. ¿Qué ocurre entonces? Alguien se plantea las tareas, cometidos y responsabilidades que tendrá la persona que se incorpora, y por una extraña razón, aparecen temas que llevaban enquistados mucho tiempo, sin avance, que parecían olvidados en el limbo de las tareas bien porque no había tiempo, o interés o ganas de hacerlas, bien porque nadie las había reclamado.

En ese momento, si los empleados son suficientemente hábiles, se produce un traspaso de tareas (brown-giving-day) de manera que cuando llega la nueva persona, por arte de magia tiene un montón de asuntos que resolver. Es decir: Last In, Marrón Get.

Obviamente, es un error proceder así, al menos de forma tan radical.

En mi opinión, es bueno que las personas que se unen a una empresa cuenten con tareas preasignadas de antemano, ya que a todos nos gusta sentirnos útiles (sé que corro el riesgo de equivocarme al generalizar) y también ayuda a aprender tanto el funcionamiento interno de la compañía a la que se incorporan como a conocer la gente que forma parte de ella, y todos los que se relacionan de alguna manera con la empresa.

Sin embargo, para que la evolución del nuevo empleado sea la correcta es necesario elaborar un plan de “integración” que le permita incorporarse de forma paulatina en su nuevo sitio. Ese plan, entre otras cosas, deberá contener una descripción del puesto y sus responsabilidades, las personas encargadas de supervisar y evaluar su progresión, los criterios a aplicar, fases por las que va a pasar y objetivos de cada una, y, en general, toda aquella información que nos permita planificar adecuadamente la incorporación del nuevo empleado.

Sólo así, y unido a sus capacidades personales e intelectuales, se podrá lograr que en lugar de conocer uno de los números ganadores de la lotería, podamos tener en nuestro poder un boleto con premio.

Lo cierto es que este artículo habla de marketing 2.0 pero no en los términos que habitualmente estamos acostumbrados. No voy a explicar cómo vender mejor las zapatillas de la tienda on-line que has montado, ni cómo utilizar de forma astuta las redes sociales para realizar publicidad de un producto.

Hoy en día cada vez tenemos más competencia en el ámbito profesional, y hay mucha gente con una experiencia parecida, una formación similar y, a simple vista, poco se diferencian. Se ha globalizado todo: la economía, el turismo, la cultura, la gastronomía, y, por supuesto, el trabajo.

No es extraño encontrar a gente de varias nacionalidades mezclada en las empresas, especialmente si son multinacionales. La movilidad es cada vez más común y ahora, a la hora de buscar un trabajo o una recomendación o simplemente vías de reconocimiento, hay que competir con gente de nuestro país y con los que están fuera, tanto a nivel personal, como empresarial.

¿Qué podemos hacer, entonces, para lograr destacar frente al resto?

Está claro que soluciones como formación, mejorar la presencia física, el don de gentes o cualidades similares ayudan. Sin embargo, hay que aplicar algo más de imaginación y, sobre todo, hacer uso de todos los medios que tenemos a nuestro alcance, puesto que el esfuerzo es importante y no es cuestión de cuatro días.

Hoy en día, y creo que cada vez será más importante, hay un factor que nos ayudará a distinguirnos del resto: la reputación. También podemos llamarla Reputación 2.0 o lo que a mí me parece más acertado, el Marketing Personal 2.0 (¿a que queda bien?)

¿Qué es esto exactamente?

Se trata de lograr ser reconocido como un buen profesional, y yo creo que debe lograrse en dos ámbitos diferentes: en el propio trabajo, y en nuestro círculo profesional, sea cual sea el alcance de éste.

En el trabajo es muy importante ser bueno (excelencia es la palabra de moda). Hay que tomarse todas las tareas con la importancia que merecen e intentar lograr siempre los mejores resultados y el éxito.

Por otra parte, cuando hablo de nuestro círculo profesional me refiero a compañeros, clientes, proveedores, socios, etc. Sin embargo, este ámbito es necesario extenderlo todo lo posible. ¿Cómo?

Yo pertenezco a una red social, llamada LinkedIn, la cual tiene unas posibilidades enormes en cuanto a promoción personal se refiere. Sin embargo, no basta con apuntarse y ya está. Yo estoy suscrito a diversos grupos, participo en discusiones, procuro tener una red amplia pero controlada de contactos. Todo este proceso es largo y exige tiempo, pero su utilidad es doble: poner en marcha el marketing personal 2.0 y, sobre todo, mejorar profesionalmente ya que participando en discusiones y grupos de trabajo realizo formación continua complementaria a la que, por los cauces tradicionales, se puede obtener.

Os animo a hacer uso de este tipo de recursos, ya que son realmente eficaces para mejorar en el ámbito profesional y, de paso, poner en práctica de manera gratuita las técnicas de marketing personal.

Lo más curioso de estos chistes es que, en realidad se están riendo de nuestras propias desgracias, ya que las situaciones que representan son reales como la vida misma.

Sin embargo, ¿es posible que algún día cambien?

Yo creo que sí, pero el cambio vendrá producido por dos hechos principales:

1. Cada vez más habrá gente con conocimientos técnicos en el lado del cliente, lo que provocará que los requisitos sean dados con un poco más exactitud.

2. Progresivamente nuestra profesión será más valorada, por lo que podremos exigir lo que otros ingenieros ya tienen: reconocimiento y sueldos acorde de nuestra importancia.

Sin embargo, por otro lado, los sistemas que desarrollamos son muy abstractos en la mayor parte de los casos, incluso para nosotros mismos, por lo que es muy complicado lograr que el cliente sepa exactamente lo que quiere. Para acotar este punto existen técnicas, como la de prototipado que comenté en un artículo anterior, pero todas exigen un sobrecoste.

En cualquier caso, a los ingenieros de caminos, o a los agrícolas, o a los aeronáuticos, dudo que los clientes les digan exactamente lo que quieren. Seguro que les sueltan frases como: “Hay que hacer una autovía Madrid-Zaragoza”, “Toda esta comunidad de regantes tiene que modernizarse” o bien “Hay que construir el mayor avión comercial de la historia… ¡y que vuele!”

Voy a desvelar un secreto: en general, el trabajo de los ingenieros consiste en ¡pensar!

Sí, sé que muchos creerán que para eso no han estudiado una carrera, que tiene que haber maneras más fáciles de ganarse el sueldo, que para eso mejor poner ladrillos, etc. Sin embargo, me temo que es una verdad que en raras ocasiones se quiebra, puesto que nosotros tenemos que dar soluciones a los problemas de todo tipo de usuarios.

¿Dónde falla pues la ecuación en el caso de los informáticos?

Creo que en muchas de las variables: desconocimiento por parte de los clientes; falta de rigor por nuestra parte; mucha abstracción… excesivos factores. Sin embargo, hay dos que pueden ser la clave: pocos ven justificado pagar a un informático por pensar; pocos son conscientes de la importancia que tiene disponer del tiempo y los recursos suficientes para realizar un proyecto adecuadamente.

Nadie ve mal que un ingeniero de caminos cobre un buen sueldo, o uno aeronáutico, o un agrónomo, pero comparados con ellos, los sueldos de los informáticos son irrisorios.

Además, como el sobrino de fulanito hace bases de datos en access, o con dos excel y una piedra es capaz de gestionar la Charcutería Casamayor, todos los sistemas son iguales.

Por eso, es necesario instaurar un nuevo credo en la profesión, que nos ayude a superar los malos tragos y evangelizar allá donde vayamos:

- Creo en el trabajo bien hecho, bien analizado y origen de todo proyecto exitoso.

- Creo en el arquitecto y en el diseñador, que son bien dirigidos por nuestro jefe de proyecto, competente y son sentido común.

- Creo en un proyecto bien estimado, planificado y ejecutado.

- Creo en los cambios de alcance y en la aplicación de los ajustes necesarios, ya sean en coste o en tiempo.

- Creo en el plan de pruebas y en la honradez de los clientes y los programadores.

- Creo en el Espíritu Santo, que da imaginación en el desarrollo para crear esa funcionalidad imposible.

- Creo en un presupuesto justo y necesario.

- Creo en un trabajo bien remunerado.

Amén.

A raíz del mismo, mantuve una interesante conversación con un compañero de trabajo en la cual estuvimos hablando de la importancia de la pruebas y del poco rigor que en ellas se aplicaba, con la consecuente falta de calidad.

Él sostenía que, en general, era problema de dejadez de los integrantes del equipo, especialmente los programadores, y de la falta de tiempo.

Sin embargo, aunque para mí son factores que sí son importantes, no creo que sean los fundamentales.

A menudo, en un proyecto y de manera repetitiva se oye la frase “tenéis que probar”. Pero, realmente, ¿el equipo sabe qué significa?

La respuesta habitual, cuando le preguntas a un programador, es “claro que he probado”. ¿Y qué ha probado? Pues el camino de baldosas amarillas. Es decir, el camino ideal 1-2-3 pero no ha considerado otras opciones alternativas y más rebuscadas.

Esto se produce, en mi opinión, por tres razones principalmente: por falta de tiempo, por dejadez, y, sobre todo, por ignorancia.

Como véis, coincido en las dos primeras con los argumentos que mi compañero esgrimía, pero pueden llegar a ser secundarios al lado del tercero.

La falta de tiempo suele ser inherente a un proyecto. Debemos asumirlo y cubrir ese riesgo de la mejor manera posible. La manera de hacerlo dependerá de las características particulares del propio proyecto y servirá como argumento para otro artículo futuro.

Que un integrante del equipo no asuma la responsabilidad de las pruebas suele advertirse pronto, ya que con la primera acción (pulsar el botón Aceptar, rellenar un campo obvio, etc) saltan errores. Tiene sólo dos soluciones: se reconduce o se aparta. En cualquier caso, debe ser un riesgo a eliminar.

Sin embargo, la tercera razón, la ignorancia, requiere un esfuerzo adicional para corregirla aunque si se logra, los resultados son excelentes. Resulta la mejor inversión de cara al futuro.

En nuestra formación técnica nos enseñan a crear procedimientos, a comentar el código, a utilizar correctamente la sintaxis del lenguaje de programación, a realizar diagramas de gantt, etc pero ¿nos enseñan a probar? Yo creo que no. Es más, se repite una y otra vez la frase de “hay que probar más”. Bien, pero ¿cómo? Un programador prueba, claro que prueba, pero ¿lo hace correctamente? ¿Sabe él que lo está haciendo mal? ¿Conoce la manera de hacerlo?

La respuesta es, en general, única: NO.

Nadie nos enseña a probar. Aquellos que lo hacen bien es porque han seguido un proceso de autoaprendizaje, basado en un espíritu crítico y en la creencia de que una hora invertida en solucionar problemas en desarrollo son muchas más que nos ahorramos una vez puesto en producción.

Personalmente, cuando programaba, me ponía muy nervioso tener incidencias, ya que, por un lado, cuando llegaban solían interrumpir el proyecto que estuviera haciendo en ese momento, y eso solía causar, o bien retrasos, o un esfuerzo extra por mi parte. Por otro lado, tener una incidencia es como una marca señalando que has hecho algo mal y que te has equivocado. Detesto equivocarme.

Sin embargo, no se puede esperar esta reacción de todo el mundo. A veces hay que provocar la chispa.

¿Cómo hacerlo?

Hay muchas maneras, pero las meras palabras no son suficientes. Hay que recurrir a los hechos.

Personalmente, una práctica que creo que resulta extremadamente útil es reunirme a revisar con el programador lo que ha implementado y probarlo juntos. Prefiero que sea él quien maneje el ratón y el teclado, de manera que, cuando le pido hacer algo que no ha probado o que ni siquiera ha contemplado, se nota vacilación y cara de “uy, espero que no falle…”. Además, cuando la ventana o el proceso fallan, son conscientes de que por mucho que crean que han probado, se han dejado cosas por el camino.

De esta manera, creo que ambas partes ganamos:

- yo reviso las funcionalidades de los módulos y puedo conocer detalles incluso de implementación que, en ocasiones, sólo el programador tiene frescos.

- el programador aprende a probar. Ve que hay muchas alternativas aparte de las que él había considerado y, seguramente, en la próxima revisión, los trucos que ahora ha visto que uso para probar, los casos raros, etc los tendrá en cuenta, aunque sólo sea para no quedar en evidencia. Poco a poco la frase “sí, he probado” tendrá más veracidad e incluso él se fiará más de su propio trabajo.

Probar una aplicación es complejo, y de hecho hay toda una rama de la informática dedicada al estudio de métodos y herramientas de test. El objetivo de este artículo no es entrar a profundizar en estos aspectos, sino sólo concienciar a todos los que participamos en proyectos que, si nadie nos dice lo contrario, lo normal es que seamos como Dorothy y vayamos por el camino de baldosas amarillas, todo ideal y maravilloso.

Desgraciadamente, los usuarios son más como el conejo blanco, que va saltando de un lado para otro, sin ningún sentido. Por lo tanto, hay que pensar como ellos y estar preparados para el caos.

Hay otro tipo de proyectos, también nocivos para una organización, y son los Proyectos Cucaracha.

¿Cómo reconocerlos? No son tan evidentes como los del otro tipo, pero algunas señas de identidad son características.

1. El cliente lo pide pero no está muy convencido de su necesidad ni de su utilidad. Sólo sabe que tiene un problema y espera que se construya algo que se lo solucione.

2. No están claras las funcionalidades ni la evolución que tendrá en el futuro. Los plazos son cortos y el presupuesto mínimo.

3. De repente, pasan a ser críticos para el cliente, y mágicamente se reduce todavía más el plazo.

4. La primera vez que el cliente lo ve, se da cuenta de que no es lo que necesitaba, pero evita reconocerlo y se pone en producción, generalmente con todos los problemas imaginables.

5. Al mes de haberlo puesto en marcha, y tras haber trabajado más tiempo en resolver incidencias y realizar cambios que en el propio desarrollo, se comprueba que prácticamente nadie usa el proyecto.

¿Por qué se llaman Proyectos Cucaracha?

Siguiendo el símil con el anuncio de televisión:

A. Nacen: de repente, alguien los idea, se les ocurre como respuesta a un agujero negro que saben que existe en la organización.

B. Crecen: los problemas, las funcionalidades, todo menos los plazos.

C. Se reproducen: a partir del primer planteamiento se ramifican más ideas, más proyectos cucaracha, más, más, más.

D. Mueren: es lo que más frustración produce. Una vez se ha hecho el esfuerzo para poder cumplir con el proyecto, se han invertido horas extras y se han superado todas las dificultades posibles, suele quedarse en un rincón esperando a que alguien lo use, cosa que apenas sucede.

Generalmente este tipo de proyectos terminan acumulándose en un servidor de la empresa cliente, de modo que, meses o años más tarde, cuando puede que ni el promotor ni el autor estén ya en la empresa, alguien se pregunte para qué sirven, quién los usa y si son necesarios.

Lo peor es que las respuestas más habituales suelen ser: ni idea, no sé, a mí que me preguntas.

A pesar de que son fáciles de identificar ya en la primera reunión, muchas veces son inevitables (se combinan con los Proyectos Bomba).

No hay recetas mágicas, más allá de aplicar el sentido común y, ocasionalmente, poner un par de velas en el Pilar: documentar todo de manera correcta y actualizada para poder responder el día de mañana; involucrar a los interesados para que sientan como suyo el proyecto; promocionar el proyecto en el cliente con el fin de que exista una masa de usuarios suficiente, etc.

¿Tenéis experiencia con proyectos de este tipo? ¿Qué se puede hacer para reducir los riesgos que producen?

El viernes celebramos la cena de despedida de mi actual empresa, ya que próximamente voy a comenzar una nueva etapa profesional.

Debido al sibilino engaño al que me sometieron (Carcas, ya hablaremos) y a que la fecha apenas había sido anunciada con dos o tres días de antelación, esperaba una cena íntima con unos pocos compañeros.

Sin embargo, fue una sorpresa total observar la cantidad de gente que acudió y la que me consta que no pudo venir.

Por eso, sólo puedo decir

MUCHAS GRACIAS

tanto a los que vinistéis como a los que queríais pero os fue imposible.

Me lo pasé realmente bien y os puedo asegurar que siempre me acordaré de esa noche.

PD: para aquellos que no me dejaban irme a mi casa por ser “muy pronto”, os informo de que mi chico se superó a sí mismo y se despertó a las 7:15, así que ayer fue un sábado muy duro.

Esta frase la encontré por casualidad en internet y lo cierto es que me gustó mucho.

Cuando se habla de gestión, yo creo que hay dos tipos de perfiles en los que podrían encuadrarse casi todos los gestores: líder o dictador. También podría hablarse del gestor-fantasma (existe pero nadie lo ve) aunque éste prefil ni siquiera puede considerarse gestor.

Al líder se le sigue, al dictador se le teme.

 El dictador es tremendamente peligroso para una organización puesto que es un factor que la va minando poco a poco hasta que ha creado tanto malestar y tanta desmotivación que aquel que no se ha ido sólo se queda porque no tiene más remedio o por el miedo al cambio. Con ello, la gente pasa más tiempo cuchicheando, y pensando en otras opciones que concentrada en trabajar para cumplir los objetivos.

En cuanto al líder, no voy a entrar a valorar las cualidades que debe tener, puesto que mucho se ha escrito acerca de ello. Además, es un error tratar de generalizar puesto que para cada uno de nosotros debe cumplir una serie de requisitos si quiere que estemos dispuestos a seguirle.

Sin embargo, creo que honestidad, buen trato personal, saber qué se está haciendo y mucho sentido común son cualidades fundamentales que alguien con autoridad debe tener. Todo lo positivo que podamos añadir a esa lista, serán factores que favorecerán el liderazgo y la autoridad. Si nos falta alguno de ellos, entonces el riesgo de deriva hacia actitudes dictatoriales pasa a ser tremendamente importante, ya que intentan compensarse las carencias mediante el habitual ”se hace así por mis narices”.

Es cierto que a veces un líder tiene que convertirse temporalmente en un tirano cuando las circunstancias así lo exigen, pero incluso entonces es capaz de transmitir dicha necesidad al equipo y éste sabe entenderlo y obedecer.

No soy un discípulo de la escuela maquiavélica, y no comparto la opinión de que hay que lograr los objetivos por encima de cualquier cosa. Prefiero trabajar para llegar a lograr que mi equipo crea en los mismo objetivos que yo, antes que instaurar el miedo al castigo, los malos modos y el hastío entre aquellos con los que debo trabajar codo con codo. La eficacia es mucho mayor cuando están claros los objetivos y todos los del barco remamos en la misma dirección.

Para terminar, un vídeo muy interesante encontrado en el blog Navegapolis

En esa combinación de fuerzas es necesario, además, que los diferentes egos, miedos, esperanzas, aspiraciones, y cualquier otro componente emocional, se adapten a la organización. Esta es la parte más difícil de coordinar y gestionar, puesto que no pertenecen al mundo de lo tangible, sino que es necesario dar respuesta a todos ellos de manera que en ocasiones hay actuar más de padre que de jefe.

Sin embargo, hay ocasiones en las que el equilibrio se rompe, y una de las causas más habituales es la rumorología que aparece por los motivos más insospechados.

Hay múltiples razones que pueden ocasionar que un rumor se extienda, pero todas tienen, en mi opinión, un denominador común: el miedo al cambio.

¿Qué hacer cuando un rumor se extiende por la empresa y afecta al normal rendimiento del equipo? Hay dos posibles soluciones: dejarlo estar y esperar a que se diluya; o bien cortarlo de raíz.

Personalmente creo que lo mejor en estos casos es acabar con él cuanto antes ya que, con el tiempo, suele ser como una bola de nieve que engorda conforme más vueltas da. Me recuerda a la higuera estranguladora, que crece en las selvas tropicales a la sombra de otro árbol y termina por matar al huésped conforme más crece la higuera.

Lo malo de los rumores no es que existan, ya que es inevitable, sino que se desvirtúa conforme pasa cada minuto ya que cada uno de los afectados aporta su granito de arena, ajustándolo a sus propios miedos. Así, al cabo de un par de días, y tras varios cafés en común, todos los integrantes del equipo son conocedores de una mentira a la que han dotado de una veracidad mayor que cualquier otra afirmación que se pueda hacer.

¿El resultado? Que se pierden demasiado tiempo en darle vueltas al rumor, baja la productividad y el miedo puede hacer que algunos de los integrantes del equipo decidan que esa situación no es la que quieren y pueden decidir tomar un nuevo rumbo profesional.

Los mejores proyectos son aquellos en los que no hay sobresaltos desde que se comienzan hasta que se son entregados. Sin embargo, esta visión es utópica por lo que, ya que los riesgos y los imprevistos son inevitables, tratemos de minimizarlos todo lo que podamos.

Al final, da a entender que son los jefes los que, generalmente, pasan los días sin dar un palo al agua, esperando a que los demás resuelvan los problemas que en realidad ellos deben solucionar.

Aunque debo confesar que me ha hecho gracia, creo que el enfoque es erróneo. Solemos pensar que los jefes no hacen nada, que están todo el día en su despacho pasando las horas y pensando en nuevas formas de tortura laboral, con las cuales hacernos la vida imposible. Sin embargo, la mayor parte debemos presentar unos resultados satisfactorios, elaborar informes de múltiples tipos, solucionar conflictos, hacer las veces de sicoanalista, consejero, señor del látigo, etc, etc

En ocasiones debo reconocer que puede llegar la situación a asemejarse a la descrita, ya que el poder nos cambia a todos, lo queramos o no. Sin embargo, me resisto a pensar que esto ocurre de manera generalizada, ya que, por experiencia propia, he visto que la mayor parte de los casos la evolución hacia puestos de responsabilidad se hacía de manera natural y sin consecuencias despóticas.

A pesar de ello, en las grandes organizaciones sí suele existir un escalafón que se puede ajustar a la fábula presentada en el blog antes mencionado. Suelen ser determinados mandos intermedios, de los que nunca se sabe qué hacen exactamente, ni a quién rinden cuentas, ni a qué departamento pertenecen,  ni otros datos habituales en cualquier empresa normal. Sin embargo, son capaces de dar órdenes a otros empleados, de hacer ver que están extremadamente ocupados, de tomar varios cafés a lo largo del día sin que nadie se extrañe por ello, y desarrollan una habilidad extraordinaria para el escaqueo y el buen vivir dentro de la oficina.

Este tipo de personas son extremadamente peligrosas, puesto que no sólo estamos gastando una parte de los recursos de la empresa en mantener su salario (no suele ser pequeño) sino que el riesgo de “contagio” a otros empleados es grande. Cuando ves que tu vecino vive bien, hace poco o nada, y nadie le llama la atención, sueles terminar imitando las mismas costumbres, a pesar de que inicialmente puedas resistirte. Ello empieza a contaminar la estructura y la productividad de la empresa y termina convirtiéndose en un problema crítico de manera más o menos rápida.

Para los gestores, sean de proyectos, departamentos o de empresa, es fundamental detectar a esta clase de empleados, vividores del cuento, y tratar de apartarlos cuanto antes porque si no, en el futuro, el número de personas productivas será mucho menor que aquellos que vivan en la máquina del café.

¿Conoces algún caso como el descrito? ¿Te has sentido tentado a seguir su ejemplo? ¿Cómo se podría solucionar este problema?