Cuando somos gestores de un equipo, una de nuestras labores debería ser la de detectar aquellas personas que tienen un potencial de crecimiento suficiente como para ascender en la pirámide de la empresa, de manera que ambas partes se beneficien del cambio.

Resulta complicado elaborar esta lista de “elegidos” porque hay muchos factores como la empatía, el último resultado, situaciones personales, etc que influyen en la decisión. Sin embargo, antes o después todos nos enfrentamos a ello, bien porque es necesario cubrir una plaza ya existente, bien porque se crea un puesto nuevo.

¿Qué hacer entonces?

Generalmente se elige al número 1 (que para eso encabeza la lista), se habla con él, se le explican las circunstancias y condiciones del ascenso y, finalmente, se le pregunta qué le parece.

En la mayor parte de los casos podemos intuir su respuesta afirmativa ya que el deseo de la mayor parte de nosotros es progresar en el trabajo (en condiciones normales).

Sin embargo, nos podemos encontrar con una negativa, motivada por múltiples factores: personales, económicos, profesionales.

Entonces, ¿qué ocurre?

Obviamente, tras la sorpresa inicial por un rechazo no esperado, pasamos al número 2 y vuelve a empezar el proceso.

Naturalmente, la situación ya no es igual: puede que el nuevo candidato sepa que no es nuestra primera opción y eso influya en su respuesta; el equipo se puede sorprender por ver que la recompensa la obtiene otro diferente al que ellos suponían; puede que incluso no estén de acuerdo con la decisión adoptada; y también puede que ni el elegido ni el equipo le den importancia al cambio y lo acepten.

En cualquier caso, si estamos seguros de la decisión tomada y tenemos argumentos de peso, debemos explicarlo a todos los interesados y hacerles ver que la decisión es firme, de manera que deben aceptarla y apoyarla.

Cuando la comunicación en el equipo es directa, sincera y objetiva no debemos tener miedo a transmitir al equipo cualquier mensaje.

En otro artículo futuro veremos qué hay que hacer con aquellos integrantes de nuestro equipo que no acepten las decisiones que se adopten.

Obviamente, antes de correr hay que saber andar y resulta difícil gestionar de forma correcta un proyecto si no se controlan todos los aspectos básicos.

Sin embargo, cuando ya te has enfrentado a varios proyectos, con diversos tipos de personas a tu cargo, te das cuenta de que eso que has aprendido no es suficiente, ya que se trata sólo de teoría. Es un caso similar al de obtener el carnet de conducir: te enseñan las señales de tráfico, las prioridades, las normas legales, pero, a pesar de las clases prácticas, no llegas a conocer las normas no escritas de la conducción, esas que aprenden en el día a día cuando sales a la jungla del asfalto tú solo tras el volante.

En el caso de la gestión de proyectos ocurre lo mismo.

Puedes crear un diagrama Gantt con el plan detallado de todas las actividades e hitos.

Puedes rellenar una matriz de riesgos, ponderándolos de la manera más objetiva posible.

Puedes hacer estimaciones de esfuerzos y asignación de tareas basados en cálculos complejos de puntos función.

Sin embargo, nadie te enseña cómo debes reaccionar cuando uno de los integrantes de tu equipo decide acercarse a ti y contarte un problema personal.

Tampoco nadie te enseña cómo lograr que esa persona confíe en ti, ni cómo mantener motivado al equipo, ni cómo delegar tareas, ni cómo pedir a una persona que se quede más allá de su tiempo de trabajo porque el proyecto debe terminarse en el plazo establecido y hay una desviación, ni cómo decirle a alguien que no vale y que es mejor que busque otro empleo.

Todo ello son habilidades que si bien no son objeto de examen cuando obtenemos, por ejemplo, una certificación PMP, sí forman parte del día a día como gestores y que no tenemos más remedio que aprender o los problemas nos superarán.

Entonces, ¿cómo hacerles frente? ¿Cómo resolver este tipo de problemas?

Yo creo que hay cuatro pasos fundamentales:

1. Ponerse en el lugar de la persona que los sufre: ¿qué nos gustaría escuchar si estuviéramos en su situación? No siempre funciona, ya que cada persona es diferente, pero si logramos conectar de esta manera ya tenemos el primer paso dado.

2. Determinar cómo afecta al proyecto este problema y su gravedad.

3. Plantear alternativas que sean válidas para el proyecto y para la persona que tiene el problema.

4. Ser consecuentes con la decisión tomada y ser conscientes de que será el nivel con el que nuestro equipo mida futuras situaciones (por desgracia, el nivel de similitud lo suele establecer el afectado y no nosotros).

Obviamente, cada problema deberá ser analizado individualmente ya que no es lo mismo (para algunas personas puede llegar a serlo) que nuestro perro se haya lastimado una pata que la defunción u hospitalización de un familiar.

Lo mejor es aprender de lo que ocurre a nuestro alrededor, ya sea con nuestros inmediatos superiores o a través del ejemplo ajeno de otros compañeros.

Además, como siempre, es imprescindible aplicar el sentido común y ser rigurosos con nuestras decisiones, ya que cada una de ellas será tomada como “jurisprudencia” para futuras situaciones.

Hace un tiempo me compré la serie completa de Harry (el sucio, el fuerte, la lista negra…) y, de vez en cuando, vuelvo a poner una en el dvd.

Hace poco vi de nuevo Harry el Ejecutor. Obviamente, no es una gran película en cuanto a términos de calidad artística e interpretativa se refiere, pero sirve para pasar el rato y disfrutar viendo cómo un policía aplica lo que, en general, entendemos por justicia.

Más allá de cualquier consideración cinéfila, me dio por pensar su analogía con la gestión de proyectos y las organizaciones en general, y lo curioso es que, en muchas ocasiones, vemos reflejados gran parte de los perfiles de este tipo de películas.

En mi opinión, hay cuatro tipos de empleados:

1. Los que piensan. Hacen evolucionar a la empresa, aún a riesgo de equivocarse. Son una especie rara de encontrar y difícil de contentar.
2. Los que ejecutan. Acatan las órdenes del primer grupo, bien con un toque propio para mejorar el resultado, o bien sin parar a reflexionar en nada más que las órdenes recibidas.
3. Los que se dejan llevar por la corriente. Generalmente son buenos empleados, cumplen con su cometido, pero no se le pueden pedir peras al olmo.
4. Los que hacen bulto. Son necesarios para completar la plantilla, pero sería deseable sustituirlos por los del grupo 2 o 3.

Obviamente, el protagonista de Harry el Ejecutor es del grupo 2, aunque llevado al extremos en cuanto a los métodos, el celo con el que se aplica y los toques personales con los que adereza su trabajo.

Sin embargo, creo que nunca llegaría al grupo 1, ya que es una persona de acción, que prefiere aplicar las soluciones a teorizar sobre ellas.

Conforme avanzamos en nuestra carrera profesional más vamos situándonos en el grupo de los protagonistas o de los actores secundarios. En ello influyen muchos factores externos que no somos capaces de controlar, aunque en nuestra mano queda decidir si queremos evolucionar hacia los que piensan o conformarnos con dejarnos llevar por la corriente.

¿En qué grupo crees que estás? ¿Es posible moverse de un grupo a otro?

Debo decir que, en líneas generales, la película me gustó aunque me dejó una sensación incómoda ya que esperaba otra cosa, o al menos me hizo pensar que el argumento sería diferente al que finalmente pude ver.

Para el que no la conozca, trataré de resumirla brevemente: Will Smith es un marido y padre que anda en busca de su sueño, y para lograrlo es capaz de sufrir hasta llegar a perder casi todo.

En cuanto a la calidad artística de la película, la cual no entraré a juzgar en detalle porque no soy un experto ni creo que sea éste el foro, sí me parece que está bien rodada y construida, poniendo énfasis en aquellos puntos importantes que deben resaltarse en el argumento global. Es recomendable verla.

Sin embargo, es una de las pocas películas de las que he visto últimamente que me ha hecho reflexionar.

Durante las casi dos horas que dura, y tras un fracaso económico, el protagonista se afana en buscar un cambio en su vida que le permita dar más estabilidad y porvenir a él y a su familia.

Lo que más me llama la atención es que, en el camino, es capaz de renunciar a todo, a cualquier comodidad, a todo tipo de estabilidad, salvo su hijo. Todo con el fin de alcanzar su objetivo.

La película, basada en una historia real, es un ejemplo de una persona que tiene claro qué desea, qué es prescindible para él y qué no, cómo puede lograrlo y un plazo para hacerlo. Además, se juega todo a una carta aunque perder pueda suponer tener que renunciar a lo irrenunciable. Obviamente, creo que es un caso entre miles que persiguen un sueño, dispuestos a hacer cualquier cosa por él, renunciando a todo con tal de alcanzarlo. La inmensa mayoría se quedan por el camino.

Al final, como he dicho antes, la sensación que me quedó es incómoda. Por un lado, el protagonista apuesta su porvenir y el de su familia por buscar lo que él considera lo mejor. Por otro, demuestra un grado de compromiso total con todo aquello que considera irrenunciable, destinando todas sus fuerzas a conservarlo.

En general creo que hace falta una mezcla de locura y valentía para afrontar etapas de cambios tan importantes y críticas, y no todos estamos preparados para hacerlo, al menos mientras estemos instalados en la comodidad de la clase media.

¿Pasaría lo mismo si estuviéramos al borde del abismo?

A todas ellas, yo añadiría unas más, las cuales he puesto más abajo.

1. En nuestro caso es diferente.
2. Ya lo hemos intentado antes.
3. Cuesta mucho.
4. No es mi trabajo.
5. Estamos demasiado ocupados para eso.
6. No tenemos tiempo.
7. No tenemos suficiente ayuda o gente para hacerlo.
8. Es un cambio demasiado radical.
9. A la gente no le va a gustar.
10. Va en contra de la política de la compañía. 
11. Los sindicatos van a protestar.

12. Eso aumentará la burocracia.
13. No tenemos permiso.
14. Volvamos a la realidad.
15. No es nuestro problema.
16. No me gusta la idea.
17. No digo que no sea así, pero…
18. Vas adelantado dos años a tu tiempo.
19. Ahora no es el momento.
20. No está en el presupuesto. 
21. A mi no me vas a enseñar nada nuevo.
22. Bien pensado, pero no es práctico.
23. Pensémoslo mejor.
24. Seremos el hazmerreir de la industria.
25. Otra vez eso no…
26. De dónde te has sacado eso?
27. Nos hemos arreglado perfectamente hasta ahora.
28. Nunca se ha intentado.
29. Pongamos eso como idea de baja prioridad.
30. Hagamos un comité.
31. En nuestro lugar no funcionaría.
32. El comité ejecutivo nunca lo aprobará.
33. No encuentro la relación.
34. Mejor consultarlo con la almohada.
35. No se puede hacer.
36. Es demasiado problema cambiar.
37. No da beneficios por sí solo.
38. Es imposible.
39. Conozco una persona que lo intentó y la despidieron.
40. Siempre lo hemos hecho así.
41. A la larga perderíamos dinero.
42. No tentemos a la suerte.
43. Ésto es lo que se puede esperar de un novato.
44. ¿Alguien lo ha intentado antes?.
45. Pensémoslo más detenidamente.
46. Tenemos que rendir cuentas a los accionistas.
47. No sueñes.
48. Si no está roto no es necesario arreglarlo.
49. Demasiado bonito para ser verdad.
50. Es demasiado trabajo.

51. Esto, que lo haga el nuevo.
52. Con lo que cuesta, cogemos a 3 becarios y nos ahorramos mucho.
53. ¿Quién ha osado pedir eso?
54. Hazme un informe detallado de eso que propones.
55. Mejor lo subcontratamos a la India.
56. No creo que sea para tanto.
57. Eso jamás lo comprarán.
58. Si tienes narices, díselo al jefe.
59. ¿Quieres recibir una llamada de personal?
60. Has visto demasiadas series de robots.
61. Ya, ¿y los Pokemon cuándo salen?
62. Yo no tengo una bola de cristal ¿y tú?
63. Si no funciona, ¿te despedimos?
64. ¿De verdad crees que sabes lo suficiente como para proponer eso?
65. Mira, llevo aquí más años que tú y sé que nadie lo aceptará.
66. ¿Quién te has creido?
67. ¿Has tomado algún carajillo a la hora de comer?

Seguro que a todos se os ocurren más frases. Os animos a ampliar la lista.

Las letras que figuran en la cabecera significan Last In, Marrón Get, que traducido al castellano significa “el última la pringa”.

¿Qué comportamiento se define bajo estas siglas?

Aunque hoy en día es más frecuente el proceso contrario, todavía hay empresas que incorporan a nuevos trabajadores a su plantilla, de modo que los hacen partícipes de los diferentes engranajes de la compañía, se encuentren éstos más o menos engrasados.

Cuando una empresa decide incorporar nuevas personas a su plantilla debe enfrentarse a dos problemas:

1. En primer lugar encontrar a la persona adecuada, aunque en la mayor parte de las veces no deja de ser como jugar a la lotería sabiendo sólo 1 de los 6 números.

2. Una vez ha escogido, se enfrenta al que en mi opinión es un problema todavía más importante: encajarlo en la estructura organizativa.

Generalizando, hay dos tipos de perfiles: directivos, y el resto. Sin embargo, a pesar de que la problemática de cada uno es particular a los cargos que se desempeñen, ambos comparten un riesgo en común, y es el de LIMG.

¿Por qué?

Salvo excepciones, las empresas se piensan mucho y retrasan todo lo que pueden la incorporación de una nueva persona, ya que supone un gasto extra, es un riesgo nuevo, y requiere recursos tanto para su captación como para su integración y desarrollo.

Por ello, cuando ya los empleados que hay en ese momento se encuentran desbordados de trabajo, es cuando se decide la contratación de alguien nuevo. ¿Qué ocurre entonces? Alguien se plantea las tareas, cometidos y responsabilidades que tendrá la persona que se incorpora, y por una extraña razón, aparecen temas que llevaban enquistados mucho tiempo, sin avance, que parecían olvidados en el limbo de las tareas bien porque no había tiempo, o interés o ganas de hacerlas, bien porque nadie las había reclamado.

En ese momento, si los empleados son suficientemente hábiles, se produce un traspaso de tareas (brown-giving-day) de manera que cuando llega la nueva persona, por arte de magia tiene un montón de asuntos que resolver. Es decir: Last In, Marrón Get.

Obviamente, es un error proceder así, al menos de forma tan radical.

En mi opinión, es bueno que las personas que se unen a una empresa cuenten con tareas preasignadas de antemano, ya que a todos nos gusta sentirnos útiles (sé que corro el riesgo de equivocarme al generalizar) y también ayuda a aprender tanto el funcionamiento interno de la compañía a la que se incorporan como a conocer la gente que forma parte de ella, y todos los que se relacionan de alguna manera con la empresa.

Sin embargo, para que la evolución del nuevo empleado sea la correcta es necesario elaborar un plan de “integración” que le permita incorporarse de forma paulatina en su nuevo sitio. Ese plan, entre otras cosas, deberá contener una descripción del puesto y sus responsabilidades, las personas encargadas de supervisar y evaluar su progresión, los criterios a aplicar, fases por las que va a pasar y objetivos de cada una, y, en general, toda aquella información que nos permita planificar adecuadamente la incorporación del nuevo empleado.

Sólo así, y unido a sus capacidades personales e intelectuales, se podrá lograr que en lugar de conocer uno de los números ganadores de la lotería, podamos tener en nuestro poder un boleto con premio.

Lo cierto es que este artículo habla de marketing 2.0 pero no en los términos que habitualmente estamos acostumbrados. No voy a explicar cómo vender mejor las zapatillas de la tienda on-line que has montado, ni cómo utilizar de forma astuta las redes sociales para realizar publicidad de un producto.

Hoy en día cada vez tenemos más competencia en el ámbito profesional, y hay mucha gente con una experiencia parecida, una formación similar y, a simple vista, poco se diferencian. Se ha globalizado todo: la economía, el turismo, la cultura, la gastronomía, y, por supuesto, el trabajo.

No es extraño encontrar a gente de varias nacionalidades mezclada en las empresas, especialmente si son multinacionales. La movilidad es cada vez más común y ahora, a la hora de buscar un trabajo o una recomendación o simplemente vías de reconocimiento, hay que competir con gente de nuestro país y con los que están fuera, tanto a nivel personal, como empresarial.

¿Qué podemos hacer, entonces, para lograr destacar frente al resto?

Está claro que soluciones como formación, mejorar la presencia física, el don de gentes o cualidades similares ayudan. Sin embargo, hay que aplicar algo más de imaginación y, sobre todo, hacer uso de todos los medios que tenemos a nuestro alcance, puesto que el esfuerzo es importante y no es cuestión de cuatro días.

Hoy en día, y creo que cada vez será más importante, hay un factor que nos ayudará a distinguirnos del resto: la reputación. También podemos llamarla Reputación 2.0 o lo que a mí me parece más acertado, el Marketing Personal 2.0 (¿a que queda bien?)

¿Qué es esto exactamente?

Se trata de lograr ser reconocido como un buen profesional, y yo creo que debe lograrse en dos ámbitos diferentes: en el propio trabajo, y en nuestro círculo profesional, sea cual sea el alcance de éste.

En el trabajo es muy importante ser bueno (excelencia es la palabra de moda). Hay que tomarse todas las tareas con la importancia que merecen e intentar lograr siempre los mejores resultados y el éxito.

Por otra parte, cuando hablo de nuestro círculo profesional me refiero a compañeros, clientes, proveedores, socios, etc. Sin embargo, este ámbito es necesario extenderlo todo lo posible. ¿Cómo?

Yo pertenezco a una red social, llamada LinkedIn, la cual tiene unas posibilidades enormes en cuanto a promoción personal se refiere. Sin embargo, no basta con apuntarse y ya está. Yo estoy suscrito a diversos grupos, participo en discusiones, procuro tener una red amplia pero controlada de contactos. Todo este proceso es largo y exige tiempo, pero su utilidad es doble: poner en marcha el marketing personal 2.0 y, sobre todo, mejorar profesionalmente ya que participando en discusiones y grupos de trabajo realizo formación continua complementaria a la que, por los cauces tradicionales, se puede obtener.

Os animo a hacer uso de este tipo de recursos, ya que son realmente eficaces para mejorar en el ámbito profesional y, de paso, poner en práctica de manera gratuita las técnicas de marketing personal.

Lo más curioso de estos chistes es que, en realidad se están riendo de nuestras propias desgracias, ya que las situaciones que representan son reales como la vida misma.

Sin embargo, ¿es posible que algún día cambien?

Yo creo que sí, pero el cambio vendrá producido por dos hechos principales:

1. Cada vez más habrá gente con conocimientos técnicos en el lado del cliente, lo que provocará que los requisitos sean dados con un poco más exactitud.

2. Progresivamente nuestra profesión será más valorada, por lo que podremos exigir lo que otros ingenieros ya tienen: reconocimiento y sueldos acorde de nuestra importancia.

Sin embargo, por otro lado, los sistemas que desarrollamos son muy abstractos en la mayor parte de los casos, incluso para nosotros mismos, por lo que es muy complicado lograr que el cliente sepa exactamente lo que quiere. Para acotar este punto existen técnicas, como la de prototipado que comenté en un artículo anterior, pero todas exigen un sobrecoste.

En cualquier caso, a los ingenieros de caminos, o a los agrícolas, o a los aeronáuticos, dudo que los clientes les digan exactamente lo que quieren. Seguro que les sueltan frases como: “Hay que hacer una autovía Madrid-Zaragoza”, “Toda esta comunidad de regantes tiene que modernizarse” o bien “Hay que construir el mayor avión comercial de la historia… ¡y que vuele!”

Voy a desvelar un secreto: en general, el trabajo de los ingenieros consiste en ¡pensar!

Sí, sé que muchos creerán que para eso no han estudiado una carrera, que tiene que haber maneras más fáciles de ganarse el sueldo, que para eso mejor poner ladrillos, etc. Sin embargo, me temo que es una verdad que en raras ocasiones se quiebra, puesto que nosotros tenemos que dar soluciones a los problemas de todo tipo de usuarios.

¿Dónde falla pues la ecuación en el caso de los informáticos?

Creo que en muchas de las variables: desconocimiento por parte de los clientes; falta de rigor por nuestra parte; mucha abstracción… excesivos factores. Sin embargo, hay dos que pueden ser la clave: pocos ven justificado pagar a un informático por pensar; pocos son conscientes de la importancia que tiene disponer del tiempo y los recursos suficientes para realizar un proyecto adecuadamente.

Nadie ve mal que un ingeniero de caminos cobre un buen sueldo, o uno aeronáutico, o un agrónomo, pero comparados con ellos, los sueldos de los informáticos son irrisorios.

Además, como el sobrino de fulanito hace bases de datos en access, o con dos excel y una piedra es capaz de gestionar la Charcutería Casamayor, todos los sistemas son iguales.

Por eso, es necesario instaurar un nuevo credo en la profesión, que nos ayude a superar los malos tragos y evangelizar allá donde vayamos:

- Creo en el trabajo bien hecho, bien analizado y origen de todo proyecto exitoso.

- Creo en el arquitecto y en el diseñador, que son bien dirigidos por nuestro jefe de proyecto, competente y son sentido común.

- Creo en un proyecto bien estimado, planificado y ejecutado.

- Creo en los cambios de alcance y en la aplicación de los ajustes necesarios, ya sean en coste o en tiempo.

- Creo en el plan de pruebas y en la honradez de los clientes y los programadores.

- Creo en el Espíritu Santo, que da imaginación en el desarrollo para crear esa funcionalidad imposible.

- Creo en un presupuesto justo y necesario.

- Creo en un trabajo bien remunerado.

Amén.

A raíz del mismo, mantuve una interesante conversación con un compañero de trabajo en la cual estuvimos hablando de la importancia de la pruebas y del poco rigor que en ellas se aplicaba, con la consecuente falta de calidad.

Él sostenía que, en general, era problema de dejadez de los integrantes del equipo, especialmente los programadores, y de la falta de tiempo.

Sin embargo, aunque para mí son factores que sí son importantes, no creo que sean los fundamentales.

A menudo, en un proyecto y de manera repetitiva se oye la frase “tenéis que probar”. Pero, realmente, ¿el equipo sabe qué significa?

La respuesta habitual, cuando le preguntas a un programador, es “claro que he probado”. ¿Y qué ha probado? Pues el camino de baldosas amarillas. Es decir, el camino ideal 1-2-3 pero no ha considerado otras opciones alternativas y más rebuscadas.

Esto se produce, en mi opinión, por tres razones principalmente: por falta de tiempo, por dejadez, y, sobre todo, por ignorancia.

Como véis, coincido en las dos primeras con los argumentos que mi compañero esgrimía, pero pueden llegar a ser secundarios al lado del tercero.

La falta de tiempo suele ser inherente a un proyecto. Debemos asumirlo y cubrir ese riesgo de la mejor manera posible. La manera de hacerlo dependerá de las características particulares del propio proyecto y servirá como argumento para otro artículo futuro.

Que un integrante del equipo no asuma la responsabilidad de las pruebas suele advertirse pronto, ya que con la primera acción (pulsar el botón Aceptar, rellenar un campo obvio, etc) saltan errores. Tiene sólo dos soluciones: se reconduce o se aparta. En cualquier caso, debe ser un riesgo a eliminar.

Sin embargo, la tercera razón, la ignorancia, requiere un esfuerzo adicional para corregirla aunque si se logra, los resultados son excelentes. Resulta la mejor inversión de cara al futuro.

En nuestra formación técnica nos enseñan a crear procedimientos, a comentar el código, a utilizar correctamente la sintaxis del lenguaje de programación, a realizar diagramas de gantt, etc pero ¿nos enseñan a probar? Yo creo que no. Es más, se repite una y otra vez la frase de “hay que probar más”. Bien, pero ¿cómo? Un programador prueba, claro que prueba, pero ¿lo hace correctamente? ¿Sabe él que lo está haciendo mal? ¿Conoce la manera de hacerlo?

La respuesta es, en general, única: NO.

Nadie nos enseña a probar. Aquellos que lo hacen bien es porque han seguido un proceso de autoaprendizaje, basado en un espíritu crítico y en la creencia de que una hora invertida en solucionar problemas en desarrollo son muchas más que nos ahorramos una vez puesto en producción.

Personalmente, cuando programaba, me ponía muy nervioso tener incidencias, ya que, por un lado, cuando llegaban solían interrumpir el proyecto que estuviera haciendo en ese momento, y eso solía causar, o bien retrasos, o un esfuerzo extra por mi parte. Por otro lado, tener una incidencia es como una marca señalando que has hecho algo mal y que te has equivocado. Detesto equivocarme.

Sin embargo, no se puede esperar esta reacción de todo el mundo. A veces hay que provocar la chispa.

¿Cómo hacerlo?

Hay muchas maneras, pero las meras palabras no son suficientes. Hay que recurrir a los hechos.

Personalmente, una práctica que creo que resulta extremadamente útil es reunirme a revisar con el programador lo que ha implementado y probarlo juntos. Prefiero que sea él quien maneje el ratón y el teclado, de manera que, cuando le pido hacer algo que no ha probado o que ni siquiera ha contemplado, se nota vacilación y cara de “uy, espero que no falle…”. Además, cuando la ventana o el proceso fallan, son conscientes de que por mucho que crean que han probado, se han dejado cosas por el camino.

De esta manera, creo que ambas partes ganamos:

- yo reviso las funcionalidades de los módulos y puedo conocer detalles incluso de implementación que, en ocasiones, sólo el programador tiene frescos.

- el programador aprende a probar. Ve que hay muchas alternativas aparte de las que él había considerado y, seguramente, en la próxima revisión, los trucos que ahora ha visto que uso para probar, los casos raros, etc los tendrá en cuenta, aunque sólo sea para no quedar en evidencia. Poco a poco la frase “sí, he probado” tendrá más veracidad e incluso él se fiará más de su propio trabajo.

Probar una aplicación es complejo, y de hecho hay toda una rama de la informática dedicada al estudio de métodos y herramientas de test. El objetivo de este artículo no es entrar a profundizar en estos aspectos, sino sólo concienciar a todos los que participamos en proyectos que, si nadie nos dice lo contrario, lo normal es que seamos como Dorothy y vayamos por el camino de baldosas amarillas, todo ideal y maravilloso.

Desgraciadamente, los usuarios son más como el conejo blanco, que va saltando de un lado para otro, sin ningún sentido. Por lo tanto, hay que pensar como ellos y estar preparados para el caos.

Hay otro tipo de proyectos, también nocivos para una organización, y son los Proyectos Cucaracha.

¿Cómo reconocerlos? No son tan evidentes como los del otro tipo, pero algunas señas de identidad son características.

1. El cliente lo pide pero no está muy convencido de su necesidad ni de su utilidad. Sólo sabe que tiene un problema y espera que se construya algo que se lo solucione.

2. No están claras las funcionalidades ni la evolución que tendrá en el futuro. Los plazos son cortos y el presupuesto mínimo.

3. De repente, pasan a ser críticos para el cliente, y mágicamente se reduce todavía más el plazo.

4. La primera vez que el cliente lo ve, se da cuenta de que no es lo que necesitaba, pero evita reconocerlo y se pone en producción, generalmente con todos los problemas imaginables.

5. Al mes de haberlo puesto en marcha, y tras haber trabajado más tiempo en resolver incidencias y realizar cambios que en el propio desarrollo, se comprueba que prácticamente nadie usa el proyecto.

¿Por qué se llaman Proyectos Cucaracha?

Siguiendo el símil con el anuncio de televisión:

A. Nacen: de repente, alguien los idea, se les ocurre como respuesta a un agujero negro que saben que existe en la organización.

B. Crecen: los problemas, las funcionalidades, todo menos los plazos.

C. Se reproducen: a partir del primer planteamiento se ramifican más ideas, más proyectos cucaracha, más, más, más.

D. Mueren: es lo que más frustración produce. Una vez se ha hecho el esfuerzo para poder cumplir con el proyecto, se han invertido horas extras y se han superado todas las dificultades posibles, suele quedarse en un rincón esperando a que alguien lo use, cosa que apenas sucede.

Generalmente este tipo de proyectos terminan acumulándose en un servidor de la empresa cliente, de modo que, meses o años más tarde, cuando puede que ni el promotor ni el autor estén ya en la empresa, alguien se pregunte para qué sirven, quién los usa y si son necesarios.

Lo peor es que las respuestas más habituales suelen ser: ni idea, no sé, a mí que me preguntas.

A pesar de que son fáciles de identificar ya en la primera reunión, muchas veces son inevitables (se combinan con los Proyectos Bomba).

No hay recetas mágicas, más allá de aplicar el sentido común y, ocasionalmente, poner un par de velas en el Pilar: documentar todo de manera correcta y actualizada para poder responder el día de mañana; involucrar a los interesados para que sientan como suyo el proyecto; promocionar el proyecto en el cliente con el fin de que exista una masa de usuarios suficiente, etc.

¿Tenéis experiencia con proyectos de este tipo? ¿Qué se puede hacer para reducir los riesgos que producen?