Proyectos bomba

Hay ocasiones en las que nos encontramos proyectos con metas descabelladas, que a priori presentan claros síntomas de que van a terminar a siento “proyectos bomba”, ya sea para el equipo que los va a desarrollar o para la organización que los alberga.

En general, la recompensa que ofrecen a los integrantes del equipo no va más allá de salir vivos del proyecto, quizá con alguna cana más en la cabeza, y una nueva muesca en la parte de la memoria donde se guardan los “una y no más”.

Para la organización el beneficio es, cuanto menos, oscuro, ya que suelen ser apuestas orientadas a obtener beneficios futuros, generalmente en forma de nuevos proyectos o clientes.

Sin embargo, el riesgo es enorme en estos casos.

Por un lado, si finalmente se logran los objetivos marcados, el equipo queda maltrecho y es posible que se sufran bajas tarde o temprano. Esta consecuencia es más probable cuanto más largo y exigente haya sido el proyecto, obviamente. Además, el cliente suele pensar que “todo el monte es orégano” por lo que suele aplicar las mismas condiciones en plazos/calidad/precio/seguimiento/etc para posteriores proyectos, lo cual termina siendo inasumible, especialmente si los supuestos beneficios no terminan de quedar claros.

Sin embargo, peores son las consecuencias para los casos en los que el proyecto no sea realizado según las condiciones pactadas. La presión se ve incrementada de manera desmedida, y habitualmente se entra en una espiral muy peligrosa, más parecida a un agujero negro que a una solución efectiva: se exigen más recursos para acabarlo, o más horas, o un descuento, o una ampliación que aplaque la ira del cliente, o cualquier cosa que se le ocurra durante las intensas reuniones de seguimiento que tienen lugar.

Una de las labores del responsable del equipo es minimizar las consecuencias de este tipo de proyectos, inevitables en muchas ocasiones, y sobre los que sólo tiene un control parcial (generalmente su desarrollo responde a criterios determinados en gerencia).

¿Cómo lograr no morir en el intento? De manera general es preciso tomar las siguientes medidas:

- Explicar la verdad al equipo. Andar con secretos o mentiras suele ser una mala política, pero en estos casos todavía más. Sólo deberán participar en el proyecto aquellos que estén dispuestos a aceptar las reglas del juego, o aquellos que no nos importe perder en el caso de que todo se dirija al desastre.

- Cerrar lo más claramente el alcance. Es necesario de manera general para cualquier proyecto, pero en estos casos es cuestión casi de vida o muerte. Sabemos a priori que será muy difícil cumplir los objetivos, pero será imposible lograrlo si no sabemos cuáles son de manera clara.

- Priorizar. Si la probabilidad de no cumplir lo previsto es grande, mejor implementar antes lo que el cliente quiere ver y dejar para más adelante aquello a lo que apenas va a prestar atención. Por ejemplo, hagamos antes las funcionalidades de gestión e informes, y dejemos para más adelante los procesos de carga o las zonas de configuración.

- Aislar al equipo de las inclemencias del proyecto. El responsable del mismo debe servir de paraguas, y no permitir que los rayos y los truenos alcancen a aquellos que son el verdadero motor.

- Tratar de asegurar el mínimo número de incidencias. Obviamente, no es una norma exclusiva para los proyectos bomba, pero en estos casos es vital lograrlo. Por un lado, como he dicho antes, son la puerta comercial a mejores perspectivas, y por otro, la presión es enorme, y puede ser asfixiante si la aplicación no sólo se entrega tarde, sino que presenta errores alarmantes.

- Ser prácticos. Dejar claro a todos los que sean parte interesada en el proyecto, dentro de la organización, que no hay tiempo para florituras, sino que el objetivo es cumplir lo que el cliente espera. No es cuestión de realizar un trabajo chapucero, pero hay diversas formas de realizarlo,  y no tiene por qué ser la óptima. Sobre todo cuando nadie ha pedido excelencia sino resultados.

- Si el proyecto finaliza de manera exitosa, felicitar sin reparos al equipo, y trasladar el reconocimiento a gerencia, de manera que conozcan a los responsables del éxito.

A pesar de que hay medidas adicionales a las que he comentado anteriormente, creo que éstas son las principales que deben tomarse de cara a lograr que un proyecto de riesgo elevado pueda llegar al éxito.

¿Qué otras medidas se os ocurren para asegurar la consecución exitosa de un proyecto bomba?

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